Le «harcèlement positif» comme méthode de travail

Il y a environ un an, je vous parlais du logiciel Action Method. Il propose une fonctionnalité «nagging», qui permet de rappeler au responsable d’une tâche que celle-ci réclame une attention particulière ou une exécution rapide.
J’aime bien cette fonction toute simple mais très utile. J’ai implémenté la même chose dans l’outil de gestion de projets qu’on utilise en interne dans mon entreprise, et je pense l’inclure au projet Skriv.

Les leviers de productivité

Avec le temps, je me suis rendu compte que je me servais − et je ne suis pas le seul − du «harcèlement» comme d’une manière normale de travailler. Non pas que je harcèle les gens avec qui je bosse (c’est puni par la loi !), mais je les incite à me harceler.

Je m’explique : De par mon poste de directeur technique, je suis amené à réaliser un certain nombre de choses par moi-même, mais une part importante de mon travail est de permettre aux autres de travailler. Que ce soit en débloquant un développeur qui reste scotché sur un bug, en aidant l’administrateur sur des tâches IT, en discutant de spécifications avec un chef de projet, en organisant les procédures d’une équipe, … je passe plus de la moitié de mon temps à “mettre de l’huile dans les rouages“.
C’est un calcul simple à faire : Cette vingtaine de personnes, si je peux faire quelque chose pour la rendre plus productive, elle générera plus de résultats que si je me concentre uniquement sur mes tâches. Et même si je ne réussis qu’à améliorer la productivité de 3 personnes, ça en vaudra la peine.

Petit aparté : Cette manière de faire peut être dangereuse si on ne la maîtrise pas. Il ne faut pas devenir le point de passage obligatoire pour toutes les réalisations, sinon on se transforme en goulot d’étranglement. Au lieu de rendre les gens plus productifs, on ralentit au contraire leur travail.

Priorités vs réactivité

Malheureusement, devenir un tel «point central» fait qu’il y a souvent un défilement incessant de personnes qui viennent me demander quelque chose. Parfois c’est juste pour avoir une info ou pour me demander mon avis avant de prendre une décision, d’autres fois c’est pour me demander de réaliser une opération qui va prendre plus de temps.

Au début, je notais les requêtes au fur et à mesure qu’elles arrivaient, en utilisant ma todo-list personnelle, ou notre buglist ou notre logiciel de gestion des tâches. Mais ça ne fonctionnait pas. Les requêtes s’empilaient sans que les demandeurs ne fassent l’effort de réfléchir aux priorités de leurs demandes. Je les traitais suivant leur ordre d’arrivée et non pas suivant leur importance ; j’étais dans la réaction et pas dans la planification.
Évidemment, j’aurais pu simplifier les choses en répondant à chaque demande «Tu as créé un ticket dans la buglist ?», et attendre le lendemain pour revoir l’ordre de priorité de toutes les tâches en attente. Mais perdre en réactivité n’est pas la bonne réponse à un problème d’identification des priorités.

Le harcèlement positif

Au final, quand quelqu’un a besoin de moi, il y a 3 scénarii :

  1. Je suis occupé à faire quelque chose d’important et long. Je demande de revenir plus tard, mais je m’informe quand même de l’importance de la demande (au cas où).
  2. Je suis occupé, mais je n’en ai plus que pour 2 minutes. Je demande à la personne de s’asseoir à côté de moi et d’attendre que j’ai fini. Quand les demandes ne sont pas si importantes que ça, les gens n’ont naturellement pas la patience d’attendre. Ils agissent comme si j’allais systématiquement m’arrêter de travailler pour traiter leurs requêtes dans la seconde ; mais si on leur demande à eux d’attendre, ils y réfléchissent à 2 fois.
  3. Il y a déjà plusieurs personnes qui font le pied de grue pour utiliser mon «temps machine». Dans ce cas, on évalue collégialement les priorités. Mais il y a un effet naturel qui s’ajoute : Lorsque quelqu’un attend depuis longtemps, il fait ce qu’il faut pour ne pas continuer à attendre ; soit il finit par abandonner (ce n’était pas si important finalement), soit il réussit à nous convaincre de l’importance de sa demande.

Quand quelqu’un a réussi à m’atteindre (si je puis dire), je lui demande de rester assis à côté de moi pendant tout le temps que je vais prendre pour réaliser ce qu’il me demande. Ceci est valable pour toutes les tâches «normales». Si une tâche va me prendre plusieurs heures, je l’intègre à ma todo-list globale.
On pourrait s’étonner du fait que je force des non-techniciens à rester près de moi, même quand je ne fais qu’exécuter des actions techniques. Pourtant, c’est justement ce qui fait que cela fonctionne :

  • Si la personne s’en va, il y a de gros risques que quelqu’un d’autre arrive juste derrière et me fasse travailler immédiatement sur une tâche plus urgente. Cela a moins de chances d’arriver si je suis visiblement occupé avec une autre personne.
  • Si la personne qui me demande quelque chose ne peut pas rester avec moi, si elle a plus important à faire que de s’assurer que je m’en occupe rapidement, c’est sûrement que ce qu’elle me demande n’est pas très important. Ou en tout cas, cela veut dire que j’ai moi aussi d’autres tâches plus importantes dont il faut que je m’occupe.
  • En gardant les requérants auprès de moi, je peux leur donner les informations qui leur permettront d’être indépendants la prochaine fois. Si par contre je m’en charge toujours de A à Z, tout seul dans mon coin, il n’y a aucune chance qu’ils montent en compétence.
  • Au moment où la tâche est terminée, ils en ont aussitôt un statut exact et complet. Il n’y a pas de tergiversation, il n’y a pas de perte d’information à cause d’une communication incomplète.

Qu’en penser ?

Je suis conscient de l’aspect complètement empirique de cette manière de travailler. Peut-être qu’elle ne peut pas s’appliquer à toutes les personnes ni à toutes les situations. Mais je l’ai vu fonctionner à maintes reprises, et ça fonctionne dans mon entreprise.

D’une certaine manière, cela me rappelle certains aspects de la méthode Getting Real de 37signals. Entre autres son paragraphe Start With No. On peut y retrouver des notions similaires :

  • On doit parfois ajouter des contraintes pour devenir plus efficace.
  • Les idées importantes finissent toujours par se faire entendre. Sans système de filtrage, c’est la cacophonie.

7 réponses sur “Le «harcèlement positif» comme méthode de travail”

  1. Bonjour, dans le paragraphe ci-dessous, vous parlez d’un outil de gestion de projets utilisé en interne…étant présentement à la recherche de tels outils je voudrais savoir de quel outil s’agit-t-il svp ?

    « …J’aime bien cette fonction toute simple mais très utile. J’ai implémenté la même chose dans l’outil de gestion de projets qu’on utilise en interne dans mon entreprise, et je pense l’inclure au projet Skriv…. »

  2. Salut Amaury,

    très intéressant ce post, intéressant dans le sens où j’en suis à l’exact même stade que toi, sur les réflexions et façons de faire actuellement. Ces réflexions sont à mon sens très pragmatiques et réalistes, mais pas forcément idéales.

    Je pense par contre qu’avec l’évolution du nombre de demandes, il faut quasiment un technicien de maintenance pour répondre à ces demandes que j’appelle « au fil de l’eau ». Il faut pour cela identifier le point critique où la valeur du temps que tu consacres à ces tâches t’empêche de consacrer ce temps valeureux à des tâches plus importantes pour l’entreprise…. et que l’entreprise soit disposée à créer ce poste.

    En supposant que 75% des entreprises ne soient pas ouvertes à cette ouverture de poste pour des raisons diverses, ça se complique car on tombe vite dans le blocage de tâches « peu importantes ». Tâches qui, cumulées, peuvent faire perdre/gagner un temps précieux sur la durée aux collaborateurs en attente, qui n’osent d’ailleurs pas toujours déranger lorsqu’ils le devraient.. s’en suit une grogne légitime, jusqu’au moment où l’on consacre au service en question la demi-journée qui va bien en s’occupant des 4/5 améliorations qu’ils attendaient tant. Et nous devenons des dieux loués et remerciés (!…)

    En bref, une alchimie à trouver, à confronter aux demandes qui arrivent de la direction et qui sont toutes évidemment très urgentes. Je n’ai pour l’heure jamais vu ou entendu parler d’entreprises (petites ou grandes) qui avaient trouvé une solution idéale, mais je suis curieux de lire des expériences positives d’organisations répondant à nos problématiques.

    Bonne continuation

  3. Tout dépend de ce que tu appelles un « technicien de maintenance ». J’ai déjà un administrateur système qui s’occupe de toute ce qui est IT et support technique.

    Ce qui est justement amusant et efficace dans cette manière de faire, c’est qu’en faisant subir un inconfort aux demandeurs (devoir attendre), cela les pousse à s’assurer eux-même de l’importance et l’urgence de leurs demandes.
    Ce qui est épouvantable, c’est quand on doit faire le tri de toutes les requêtes à leur place. Là, je n’ai jamais vu quelqu’un qui était prêt à me faire perdre mon temps, simplement parce que ça leur ferait perdre le leur.

    Par contre, il faut rester vigilant. Une tâche peu importante poussée par une « grande gueule » pourrait passer avant une vraie urgence présentée par un timide. C’est pour ça qu’il faut quand même s’enquérir de chaque demande et décider tous ensemble l’ordre des priorités.

  4. Je faisais effectivement référence à un administrateur système, mais appliqué aux tâches au fil de l’eau, soit un programmeur dédié aux demandes quotidiennes.

    à propos des grandes gueules, c’est vrai que pour être tranquilles, il peut nous arriver de « céder ». J’utilise pour ma part une méthode relativement simple, je montre ma liste des tâches et je montre où je positionne la sienne.

  5. Je ne suis pas dans le technique informatique.
    Je dirais qu’il y a un problème de délégation et de compétences. Si 20 personnes sont dépendantes d’une seule pour avancer c’est un peu inquiétant. Gérer les tâches au coup par coup + faire attendre la personne c’est chronophage pour celui qui traite et ne rend pas autonome le collaborateur qui rentre dans ce système. Au final on a l’impression de faire beaucoup mais surtout pas ses propres taches.

  6. @Seb : C’est en partie vrai. Jusqu’à un certain point, les start-ups et les petites entreprises recherchent la flexibilité plus que l’organisation formelle.

    Mais relis ce que j’ai écrit :
    « Cette vingtaine de personnes, si je peux faire quelque chose pour la rendre plus productive, elle générera plus de résultats que si je me concentre uniquement sur mes tâches. (…) Cette manière de faire peut être dangereuse si on ne la maîtrise pas. Il ne faut pas devenir le point de passage obligatoire »

    1. Il y a certaines tâches techniques que seul moi (ou mon administrateur système) peut faire.
    2. Il y a d’autres choses pour lesquelles il n’y a pas moyen de former les gens pour les rendre autonomes ; ils sont déjà autonomes, mais je peux les aider à être plus productifs.
    3. Il y a certaines choses qui ne sont pas de l’ordre de “l’exécution de tâches” (réflexions, prises de décisions, spécifications, …), pour lesquelles mon avis est important, mais dont je ne suis pas le chef de projet pour autant. Ce sont aux responsables des projets concernés de venir me trouver, et nous prenons alors le temps nécessaire.

    Bref, traiter mes tâches plus vite, c’est bien. Aider tout le monde à traiter ses tâches plus vite − quand c’est possible − c’est mieux, car c’est plus rentable pour l’entreprise.
    Tout en sachant que ces moment servent justement à la formation (je montre une fois comment faire pour qu’ils sachent se débrouiller), et qu’on minimise au maximum les interactions inutiles. Mais dans le monde réel, certaines de ces interactions reste malheureusement inévitables.

Laisser un commentaire

Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *

Notifiez-moi des commentaires à venir via email. Vous pouvez aussi vous abonner sans commenter.