Le blog d'un geek devenu directeur technique

Billets dans la catégorie Création d’entreprise

Stratégie commerciale et univers concurrentiels

Quand on parle de stratégie commerciale, il est intéressant de s’intéresser à la structuration de l’univers concurrentiel auquel on va attaquer. On peut étudier les univers concurrentiels, suivant que le marché étudié soit plus ou moins sensible au volume d’un côté, et à la différenciation de l’autre.

Matrice BCG2

Cette matrice est le fruit du travail du Boston Consulting Group.

 

Univers concurrentiels

Il est assez facile de voir les différences entre ces quatre grands types de marchés.

Marché de volume

Dans un marché guidé par les volumes, les produits se ressemblent tous plus ou moins, pour des prix relativement similaires. Les prix de vente ont alors tendance à diminuer par le jeu de la concurrence, et les marges sont rognées peu à peu. Il est difficile de s’insérer dans ce type de marché, car le seul moyen de générer des bénéfices substantiels est de vendre d’énormes quantités ; il y a donc une « prime d’ancienneté », qui rend la tâche plus aisée pour les acteur qui sont déjà en place. Ce type de marché est gouverné par les coûts, car c’est en les réduisant qu’il est possible d’augmenter la marge ; une entreprise de ce secteur qui n’arriverait pas à être aussi efficace dans ses réduction de coût que ses concurrents sera amenée à quitter le secteur ou à disparaître.

Exemples : l’automobile, l’alimentaire, la cosmétique

Marché fragmenté

Un marché fragmenté présente plusieurs particularités. Les volumes sont plus faibles que sur du marché de masse, avec souvent pour corollaire d’offrir des marges bien plus élevées. Et les produits ou services mis en vente sont clairement différenciés les uns par rapport aux autres, tant dans leurs caractéristiques que dans la manière dont ils sont perçus par les consommateurs.

Exemples : tous les marchés du luxe en général (joaillerie, maroquinerie, mode)

Marché spécialisé

Ce type de marché est assez particulier. Il est sensible aux volumes (guerre des prix, nécessité de vendre en grosses quantités), ce qui indique qu’il s’agit d’un marché mature, dont les bases sont a priori assez anciennes. Mais en même temps, il est sensible à la différenciation, ce qui veut dire que les clients demandent des produits aux caractéristiques uniques. On peut voir cela comme un marché fragmenté dont les produits peuvent bénéficier de grandes économies d’échelle au fur et à mesure que les volumes écoulés augmentent.

Sur ce type de marché, l’objectif principal qui détermine l’utilisation des ressources de l’entreprise est de se construire un avantage compétitif. Cela peut passer notamment par de la R&D intensive.

Exemples : l’automobile premium, le cinéma, le jeu vidéo

Marché en impasse

Il est assez évident qu’un marché dans lequel aucun acteur ne peut espérer tirer son épingle du jeu, que ce soit en vendant de plus grandes quantités ou en essayant de se différencier de ses concurrents, est destiné à mourir. Et de manière évidente, il vaut mieux éviter de s’attaquer à ce genre de marché.

Exemples : vente de charbon, sidérurgie

Sur une création d’entreprise

Il faut avoir en tête deux effets majeurs, qui peuvent être utilisés comme leviers.

Le premier est que les marchés sensibles aux volumes sont l’apanage de grands groupes qui ont construit leur avantage concurrentiel au fil du temps, en menant une chasse aux coûts continue et intensive. Il est difficile de s’insérer au milieu de cela sur un nouveau produit quand on ne possède pas les mêmes économies d’échelle.

Il est plus facile de s’attaquer à un marché fragmenté, car l’évolution naturelle de la concurrence fait que les entreprises se regroupent. Lorsque cet effet s’accélère, les petits acteurs ont tendance à disparaître, renforçant la position des quelques “gros”.
Dans un marché où il n’y a que des “petits” et aucun “gros”, il est plus facile de chercher la croissance et de grossir (quitte à manger des petits si vos ambitions vous l’imposent).

Coûts fixes et coûts variables

Quand on crée une entreprise (ou qu’on dirige une business unit au sein d’une grande boîte),  il est important de comprendre la différence entre les coûts fixes et les coûts variables.

Définition

Pour faire simple, une entreprise a toujours un certain nombre de frais à payer, dans le cadre de son fonctionnement : les salaires, les impôts et taxes, les machines et les logiciels, …

Les coûts variables représentent les dépenses qui augmentent au fur et à mesure que le chiffre d’affaire de l’entreprise augmente.
Les coûts fixes sont constitués par les dépenses incompressibles, qui restent les mêmes quel que soit le chiffre d’affaire.

Version courte : Les coûts fixes, c’est bien ; les coûts variables, c’est pas bien.
(on va voir ensuite que ce n’est pas si simple) PLUS »

Conférence à SupInfo Montréal jeudi 14 mars

À la suite des conférences qui sont prévues à l’UQÀM et à l’Université de Montréal la semaine prochaine, je vais aussi en donner une à SupInfo Montréal jeudi prochain (14 mars) à 14h00.

Venez nombreux !

Des visions différentes du commerce

J’ai une petite anecdote à vous raconter.
Comme je l’ai rappelé plusieurs fois sur ce blog, je suis franco-québécois. Récemment, mon cousin Frédéric − qui est québécois − était de passage sur Paris, et il m’a raconter un truc marrant.

Il est allé faire un tour au BHV, pour s’acheter une cravate. Rien d’anormal jusque-là, sauf que la cravate qui l’intéressait était un peu chère à son goût. Ça tombait bien, elle était soldée à -30% pour les détenteurs de la carte BHV, et cette carte est gratuite.

Son premier réflexe a été d’aller à la caisse et de demander à obtenir le rabais malgré qu’il n’ait pas la carte BHV, arguant du fait qu’il est étranger. La caissière lui a répondu qu’elle lui gardait la cravate mais qu’il devait aller au comptoir d’accueil pour faire faire la carte. Le collègue français qui l’accompagnait était prêt à demander une carte, mais il y avait une file d’attente tellement longue qu’ils ont changé d’avis.

Mon cousin a alors appliqué une technique typiquement nord-américaine. Il est retourné voir la caissière et lui a dit «Il y a trop de monde à l’accueil, je ne prendrai pas la cravate». En Amérique du nord, le propos d’un magasin est de vendre ses produits à ses clients ; et donc un magasin similaire aurait fait ce qu’il faut pour lui vendre cette cravate. Là, la caissière du BHV lui a répondu simplement «D’accord» et elle a rangé la cravate. Le fait de vendre ou de ne pas vendre ne fait pas partie de ses préoccupations ; son travail est d’encaisser l’argent de ceux qui veulent acheter quelque chose.
Mais au Canada ou aux États-Unis, une caissière équivalente aurait appelé son manager, qui aurait essayé de trouver une solution. En l’occurrence, il aurait sûrement appliqué le rabais, comprenant qu’on ne peut pas demander à un client étranger de se créer une carte de fidélité gratuite.

Il est quand même intéressant d’analyser les différences dans ces visions du commerce. À mon avis, la manière américaine est plus efficace car elle joue sur deux aspects : Non seulement la vente serait réalisée (et on n’oublie pas que le but d’une entreprise de commerce est de vendre ses produits), mais en plus le client serait satisfait. C’est du gagnant-gagnant.

Il existe des business où le fait de jouer sur l’insatisfaction des clients est utile à la chaîne de création de valeur. C’est souvent le cas dans l’industrie du luxe, qui met en place des stratégies de production limitée ou de pénurie organisée pour générer un effet de désir. Cela permet de satisfaire le client à terme, car il a le sentiment que son acte d’achat lui fait atteindre un statut de privilégiés.
Mais pour la quasi-totalité des commerces, il n’est pas possible de jouer sur cet aspect.

Si on fait un comparatif avec les sociétés d’e-commerce, on peut voir que certaines d’entre-elles ont fait de leur service-client le fer de lance de leur offre. On sait que, pour Amazon ou Vente-Privée par exemple, il est important d’avoir des consommateurs heureux, car ils ne sont qu’à un clic du magasin concurrent.
Mais dans tous les cas, tous les cyber-marchands sont bien conscients que leur métier est de vendre leurs produits à leurs clients.

Faut-il disserter beaucoup plus sur ces différences culturelles ?

Le but d’une entreprise : Être rentable, donc vendre un produit ou un service.
Le principal moyen pour y arriver : Se soucier de la relation avec le client − avant, pendant et après la vente.

Il est important que tous les employés d’une entreprise comprennent quel est le but de leur société, et que toute l’organisation soit tournée vers ce but. Et, évidemment, l’impulsion doit venir d’en haut.

The crazy fucking awesome startup

Comme je le disais précédemment, je suis allé faire un tour au Camping. Et j’y ai vu ça aussi :

The crazy fucking awesome startup has one of these:

  • Product
  • Traction
  • Team
  • Technology
  • Social Proof

Pick 1. Be amazing on this 1

Par contre, là je vais faire un petit commentaire. L’idée derrière le message n’est pas qu’il « suffit » d’être au top sur l’un de ces points pour transformer sa startup en multinationale.  Mais plutôt qu’en étant incroyablement bon sur l’un de ces aspects, cela force à mettre en place des conditions favorables au succès ; charge à vous ensuite de les faire fructifier.

Avoir la meilleure équipe de la planète ne veut pas dire que vous allez réussir à vendre quoi que ce soit ; mais on peut raisonnablement penser que la meilleure équipe de la planète réussira à déplacer des montagnes (pensez à Apple quand il n’y avait que 2 employés : Jobs et Wozniak).
Avoir un produit qui déchire tout n’est pas gage de réussite automatique, mais c’est un bon début pour une startup.
Une startup qui commence à avoir de la traction montre qu’elle est sur la bonne voie ; si elle a une traction de folie, ça veut dire qu’elle a réussi à construire quelque chose de concret.
Si vous avez une communauté d’utilisateurs qui font la promo à votre place, ça ne servira qu’à condition que le reste suive ; mais si c’est le cas, vous avez de l’or entre les mains.

Who is the CEO?

J’ai récemment fait un tour au Camping, l’accélérateur de startups du Silicon Sentier.

Et là je suis tombé sur un message intéressant, scotché au mur :

Who is the CEO?

the one bringing VISION & CULTURE

 

Je vous laisse méditer là-dessus  :-)

Les limites qui n’en sont pas

Assez fréquemment, je vois des logiciels, des produits ou des services qui semblent comporter des limitations étranges, mais qui remportent pourtant un certain succès. Et dans le même temps, je vois passer d’autres logiciels, produits ou services qui sont tellement bourrés de fonctionnalités qu’ils semblent impossibles à prendre en défaut, et pourtant ils ne semblent pas forcément avoir beaucoup de réussite.

Quelques exemples

WordPress ne peut utiliser que des plate-formes LAMP. En soit, rien de très étonnant, c’est plutôt répandu. Mais même si MySQL est la base de données la plus utilisée au monde, on peut trouver étrange que WordPress ne puisse pas utiliser un autre type de base (à commencer par PostgreSQL).

Python est un langage orienté objet dans lequel ont ne peut pas définir la visibilité des attributs et des méthodes ; ils sont « publiques », pour faire une analogie avec les autres langages orientés objet. (oui, les haters, celle-là elle est pour vous ; je vous embrasse)

Basecamp est un logiciel de gestion de projets qui ne propose même pas la notion de sous-projet. Si vous voulez découper un projet, il faut créer… plusieurs projets. Cela va à l’encontre des notions de gestion de projet les plus élémentaires.

La Renault Twingo de 1ère génération n’était disponible qu’avec un moteur essence. Sa conception aurait rendu trop coûteuse l’adaptation d’un moteur diesel. Vu que les français roulent majoritairement en diesel, ça aurait pu nuire à sa commercialisation.

À son lancement, l’iPhone était limité aux réseaux EDGE (pas de 3G) et les premiers forfaits de données n’étaient pas adaptés en France. En plus, il ne gérait pas les MMS, et aucun kit de développement n’a été disponible durant la première année de commercialisation.

Comparée à ses concurrents de l’époque, la Playstation (PS1) imposait des temps de chargement affreusement longs. Et pour sauvegarder les parties, il fallait acheter des cartouches mémoires hors de prix et très lentes d’utilisation.

Qu’est-ce que ça veut dire ?

Je n’ai aucune prétention en terme de marketing, alors mon analyse est forcément très subjective, prenez-la avec des pincettes.

Pour chacun des exemples que j’ai cité plus haut (et pour tous les nombreux autres que je n’ai pas cité), le succès tient à un nombre restreint de promesses qui sont tenues avec brio.
On en revient au concept de killer feature ou de killer application. Si un produit rencontre du succès, ce n’est pas pour toutes les fonctionnalités qu’il pourrait offrir ; c’est pour une ou deux fonctionnalités vraiment importantes aux yeux des consommateurs.

(au passage : le prix et la simplicité d’utilisation sont des killer features)

De la même manière, un produit peut présenter des défauts par rapport à ses concurrents, et prospérer quand même. L’important est que ses qualités soient plus remarquables que ses défauts.
À la condition évidemment de ne pas avoir de “killing feature”, c’est-à-dire un défaut tellement rédhibitoire que le produit fera fuir les clients, quelles que soient ses autres qualités.

Tout ceci converge vers le discours habituel : Quand vous créez un produit ou un service, attachez-vous à en extraire le cœur. Quand vous l’avez défini, prenez soin de le réaliser à perfection, et retirez tout le reste.
Oui, il vous manquera des choses par rapport aux concurrents. Mais demandez-vous si cela est un réel handicap, ou si vous ne pouvez pas plutôt porter encore plus haut la promesse initiale de votre création.

Création d’entreprise et gestion des priorités : l’exemple JobProd

Je rencontre de temps en temps des créateurs d’entreprise. Je trouve ça toujours très intéressant ; on échange sur nos expériences respectives, et dans certains cas j’essaye de donner des conseils.

Récemment, j’ai pris un verre avec Romain Brouard, créateur de JobProd.
JobProd, c’est une approche assez innovante dans le monde du recrutement. Les candidats répondent à un QCM informatique assez fin, et sont filmés dans des vidéos de présentation d’environ 10 minutes. Les entreprises peuvent consulter les CV et voir les vidéos, gratuitement. La mise en relation est payante, avec une commission au moment de l’embauche.

Peut-être qu’il existe d’autres services qui proposent un service équivalent, mais je ne les connais pas. Je trouve que l’idée initiale est franchement bonne et innovante. Par rapport aux sites d’emploi classiques (CVthèques et offres d’emploi), JobProd offre un bien meilleur rapport signal/bruit ; par rapport aux cabinets de recrutement conventionnels, JobProd semble là encore plus efficace, tout en ayant une envergure potentielle supérieure.

Mais ce n’est pas de cela dont je veux vous parler. Ce qui me semble particulièrement intéressant, c’est la manière dont Romain a mené la création de son entreprise, et plus particulièrement les investissements qu’il a réalisé.

J’ai déjà dit qu’il n’y a pas besoin d’argent pour créer une entreprise. Par contre, il est important de définir ses priorités. J’ai rencontré quelques créateurs d’entreprise qui se laissent prendre au jeu de la création (souvent en terme de développement informatique ou de webdesign), et ils y consacrent un temps et une énergie démesurés.

Pour créer le site de JobProd, Romain a installé un WordPress sur un hébergement mutualisé loué chez OVH. Il a acheté son thème graphique chez ThemeForest pour environ 50 €. Il réalise les entretiens vidéo en utilisant Skype, solution gratuite bien connue.

Est-ce que ça veut dire que JobProd est une sous-entreprise, ou que son business est basé sur des économies de bouts de chandelles ? Pas du tout !
Romain a compris les priorités de la création d’une activité commerciale. Il investit le temps et l’argent de son entreprise là où il le faut : Démarcher les entreprises clientes, sélectionner les candidats, faire connaître son service. Il sait que son activité ne fonctionne que parce qu’il met du cœur à respecter ses engagements ; il ne signe qu’avec des entreprises dans lesquelles il est agréable de travailler ; il n’accepte que des candidats qui sont honnêtes, compétents et qui présentent un vrai potentiel.

Cette entreprise est pour moi l’exemple ultime de ce qu’il faut faire : une très bonne idée, peu de moyens mais une grande énergie et une bonne définition des priorités.

Rachat par une grosse entreprise

L’entreprise dans laquelle je travaille, que j’ai participé à créer il y a près de 5 ans, a été rachetée l’été dernier par un grand groupe français. Je me suis souvent demandé comment je pouvais en parler sur ce blog de manière intéressante. Je me lance.

Le passé

C’est en fait la troisième fois que je vis un rachat de l’intérieur.

La première fois, j’étais dans une petite boîte qui s’est fait rachetée par une société de taille équivalente, mais filiale d’un plus grand groupe. Les choses ne se sont pas très bien passées ; nous avions été absorbés, nous avons emménagés dans leurs locaux, dans l’idée de tout migrer de notre plate-forme technique vers la leur (ce qui se justifiait pour certains projets, mais pas pour tous). Je pense qu’en fait, c’est notre porte-feuille clients qui les intéressait, et éventuellement le positionnement de certains de nos sites mobiles. Par contre, les hommes et la technologie ne semblaient pas peser lourd dans la balance, à part deux des trois créateurs de la boîte.

La deuxième fois, j’étais dans une entreprise de taille plus importante, qui s’est fait racheter par le plus grand cabinet de conseil au monde. Nous étions leader sur le marché de la musique numérique sur mobile. Le repreneur n’avait pas pour habitude de racheter des entreprises « média », mais nous avions d’importants projets avec les plus grandes majors, ce qui lui permettait de prendre pied dans cet univers. Nous gardions notre indépendance théorique, mais au moment où je suis parti (pour créer mon entreprise actuelle), les employés commençaient tout juste à ressentir l’invasion des décideurs/chefs de projets externes. La technologie était gardée, c’était un actif fondamental. Par contre, je n’ai pas eu l’impression que les ressources humaines valorisaient le personnel en place.

Le présent

Donc, ma boîte a été rachetée. Il y a des choses que je ne peux évidemment pas raconter ici. Soit parce que je n’en ai pas le droit (on a été racheté par une société cotée en bourse), soit parce que je n’en ai pas envie.

Commençons par détendre l’atmosphère : Non, je n’ai malheureusement pas fait fortune. J’ai participé à la création de ma boîte, mais elle ne m’appartenait pas. Mes quelques stock-options m’ont permis d’obtenir une prime qui ne change pas ma vie (je ne peux pas arrêter de travailler, je ne peux pas rembourser mon prêt immobilier). Ça fait juste de l’argent sur un compte, qui m’aidera un jour à payer une partie des études de ma fille ; c’est déjà ça.

Je n’ai pas participé aux discussions qui ont amené au rachat, ni au négociations concernant la valorisation de notre entreprise. Je ne peux malheureusement pas en parler (sinon je raconterais de conneries). Tout ce que je peux dire, c’est que les premières rencontres avaient pour but de réfléchir à des partenariats commerciaux ; de fil en aiguille, on s’est rendu compte qu’un partenariat « avancé » aurait du sens.

Contrairement aux précédents rachats que j’ai connu, les choses se sont passées (et se passent encore) de manière intelligente et sensée. Nous n’avons pas été absorbés, nous sommes une filiale indépendante, avec toujours nos propres projets, nos propres objectifs, notre propre équipe, notre propre budget.
Évidemment, nous avons des nouveaux projets, menés en collaboration avec notre « maison mère » (ça fait bizarre à dire quand a toujours baigné dans la culture start-up). Il faut bien comprendre et prendre en compte que nous avons été racheté pour de bonnes raisons, et que cela peut impliquer de mettre en place des passerelles techniques entre les plate-formes. Dans notre cas, nous fournissons des contenus à travers des webservices, et nous utilisons des applications fournies de l’autre côté, là encore à travers des webservices.

Les observations

Quand une grosse boîte en rachète une petite, il y a forcément une période d’adaptation. Je pense que nous n’avons pas encore fini d’apprendre et de comprendre comment ils fonctionnent.

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Faire des choix à la place de l’utilisateur

Il y a presque 2 ans, j’avais écrit un article intitulé simplement Faire des choix. Mon propos était alors de dire que lorsqu’on crée un service ou un produit, il faut faire en sorte que l’ergonomie (ou l’affichage, ou les fonctionnalités, …) proposée par défaut soit adaptée au plus grand nombre d’utilisateur.

Plutôt que de noyer l’utilisateur sous des options qui l’obligeront à choisir la manière dont il souhaite manipuler l’outil, il est préférable d’analyser les choses finement pour proposer quelque chose d’exploitable immédiatement et sans effort.

Il y avait eu un certain nombre de commentaires intéressants à l’époque, dont quelques-uns qui remettaient en question cette vision des choses. De manière assez amusante, je sais que certains de ces commentateurs sont par ailleurs dithyrambiques sur la manière dont Apple mène ses designs, justement en restreignant les options et en s’attachant à proposer les meilleurs choix par défaut…

Bref, je viens de tomber sur un lien très intéressant :
http://www.uie.com/brainsparks/2011/09/14/do-users-change-their-settings/

L’histoire est édifiante. Afin de savoir si les utilisateurs modifient les options de leurs logiciels, ils ont demandé à des utilisateurs de Word d’envoyer le fichier de configuration présent sur leur machine. Plusieurs centaines ont répondu.
Résultat : 95% des utilisateurs utilisaient les réglages par défaut.

On pourrait penser que cela ne fait que montrer à quel point Microsoft avait bien fait son travail, et avait réussi à proposer un outil qui soit parfaitement fonctionnel pour le plus grand nombre. Et pourtant c’est complètement l’inverse !
À cette époque, l’auto-enregistrement était désactivé par défaut. Si votre ordinateur plantait, vous perdiez tout votre travail, à moins que vous n’ayez activé cette option. Cette fonctionnalité était déjà perçue comme quelque chose de particulièrement utile. Malgré cela, l’écrasante majorité des utilisateurs ne faisaient pas l’effort de contraindre le logiciel à faire ce qu’ils voulaient.

Pourquoi ? Parce qu’ils se disaient que Microsoft étant expert en la matière (ce qui semble normal, vu que c’est Microsoft qui édite le logiciel), il devait y avoir une bonne raison pour que cette fonctionnalité soit désactivée par défaut. Le problème n’était pas que les utilisateurs ne connaissaient pas l’existence de l’option ; ils expliquaient ne simplement pas vouloir y toucher.

On pourra m’objecter que cette étude doit dater de plus de 10 ans. Quand bien même, je pense que le comportement des utilisateurs n’a pas changé d’un iota à ce niveau. Et on ne peut pas dire que Word soit un logiciel difficile à prendre en main ; ce n’est pas un CRM ou un modeleur 3D.

Je ne le martèlerai donc jamais assez : Faites des choix à la place de vos utilisateurs.
Si vous avez peur de vous tromper, commencez par vous mettre à leur place ; utilisez votre produit, apprenez à le connaître ; comparez avec les produits concurrents, faites le tri entre ce qui fonctionne quasiment tout le temps et la cerise sur le gâteau qui ne sera utilisée que par les power-users.