La compassion au travail

Je suis récemment tombé sur l’émission Brain Games, et l’expérience que j’ai vue m’a semblé intéressante à partager. L’épisode tournait autour de la compassion.

L’expérience se déroulait en trois parties.

Première partie

La première partie avait pour but de définir si les êtres humains sont compatissants de nature.

Des candidats sont conviés un à un dans une pièce. Une fois assis, le candidat peut voir une autre personne assise dans la pièce d’à côté, à travers une glace sans tain. Un scientifique lui explique d’un ton neutre (c’est-à-dire froid, factuel, «scientifique» ; c’est important pour la suite) que la personne en face recevra une somme d’argent s’il peut manger un bol de soupe en entier. Le bol de soupe en question est posé devant le candidat, qui doit y ajouter une sauce ; il a devant lui trois flacons de sauce, étiquetés « doux », « moyen » et « mortel ».

Sur un échantillon assez large pour être représentatif, la grande majorité des candidats choisissent la sauce douce. Par défaut, ils font preuve de sympathie et d’empathie pour la personne qu’ils ont en face d’eux, et même si cette personne ne peut pas les voir à travers le miroir, ils n’ont pas de raison de lui faire un coup vache. Continuer la lecture de « La compassion au travail »

Les pompiers pyromanes

L’un des profils de collaborateur les plus difficiles à manager sont les « pompiers pyromanes ». Voyons à quoi on reconnait un tel profil, les dangers qu’ils peuvent représenter et les solutions qui existent pour les gérer.

C’est quoi un pompier pyromane ?

Peut-être que vous vous êtes déjà retrouvés dans cette situation. Vous assignez des tâches à vos développeurs (ou ils se les répartissent eux-mêmes dans le cas d’une équipe auto-organisée) ; ces tâches sont souvent en deux groupes : les nouveaux développements d’un côté, et les débuggages ou micro-évolutions de l’autre.

Pour schématiser, les nouveaux développements prennent du temps, plusieurs jours voire plusieurs semaines, alors que les débuggages ont des durées qui se comptent en heures la plupart du temps. L’investissement nécessaire est donc très différent, que ce soit au niveau de la réflexion technique à mener que dans la durée de concentration à avoir sur son travail.

Un pompier pyromane, c’est avant tout un « pompier », c’est-à-dire quelqu’un qui se sent bien dans le rôle de sauveur. A chaque fois qu’il résout un bug, il est remercié chaudement par la ou les personnes qui étaient impactées au quotidien. Plus il est rapide dans la résolution de problèmes, plus sa valeur semble augmenter aux yeux de ses collègues. C’est normal, il leur facilite la vie, il résout leurs soucis.

Au fur et à mesure, ce genre de personne va vouloir de moins en moins travailler sur de nouveaux développements. Après tout, pourquoi vouloir bosser dans l’ombre pendant plusieurs jours, à se casser la tête à résoudre des enjeux techniquement complexes ? Quand un nouveau projet est mis en production, les développeurs qui ont travaillé dessus sont rarement acclamés ; ils reçoivent peut-être des félicitations par leur hiérarchie, mais pour les collègues des autres services c’est au final assez peu visible. Dans le pire des cas, c’est même une source de nouveaux bugs. C’est tellement mieux d’être vu comme celui qui corrige les bugs plutôt que d’être celui qui les crée, non ? Continuer la lecture de « Les pompiers pyromanes »

Communication et productivité : synonymes ou antonymes ?

Je suis assez étonné et amusé de remarquer qu’il existe des « courants de pensée » assez contradictoires concernant les méthodes à employer pour maximiser sa productivité personnelle. Certaines solutions proposées sont un peu extrêmes dans leur propos et revendiquent leur manque de nuance. Qu’elles soient le résultat d’une démarche personnelle et la dernière méthode à la mode, il semblerait que leur adoption doit être obligatoirement sans demi-mesure…

La sur-communication

Je vais commencer par vous parler de ce qu’on appelle l’«Entreprise 2.0». Derrière ce terme un peu brumeux (et repompé du «Web 2.0») se cache un ensemble de pratiques qui ont pour but d’amener les plate-formes de travail en entreprise vers des pratiques plus participatives, plus “organiques” − quoi que cela veuille dire.

Si on regarde bien, cette démarche a été entamée il y a un bon nombre d’années déjà, lorsque les entreprises ont commencé à migrer leurs gestions documentaires simplistes (partage de documents en réseau) ou difficiles d’accès (GED de premières générations) par des intranets intégrant wikis, blogs et bookmarks partagés. Et il faut bien avouer qu’en procédant ainsi, l’accès à l’information est devenu plus facile et leur mise à jour est plus fréquente.
Rapprocher l’information de ceux qui en ont besoin, tout en leur permettant de la modifier facilement, permet de rendre celle-ci moins « monolithique ».

C’est un bon exemple de cas où ce sont les outils qui ont amené un changement d’utilisation en douceur, ce qui n’aurait pu être fait par un changement d’organisation et de process.

Certains partisans de l’«Entreprise 2.0» veulent pousser ce concept beaucoup plus loin. Pour faire simple, Facebook et Twitter sont des outils super géniaux (et surtout particulièrement à la mode en ce moment), il faut à tout prix généraliser et codifier leur utilisation. Ils théorisent donc sur le fait que la prochaine étape est d’avoir des collaborateurs qui communiquent de manière proactive, informent leurs collègues de ce qu’ils font et à quoi ils réfléchissent, en utilisant des canaux de micro-information propres à l’entreprise.

La sous-communication

A contrario, un bon nombre de méthodes d’organisation personnelle obligent à fermer les vannes de l’information entrantes. Qu’il s’agisse du téléphone (toujours laisser le répondeur gérer les appels), des emails (à ne lire qu’une à deux fois par jour) ou des réunions (à éviter comme la peste), l’idée est la même : Ce sont des sources de distraction qui empêchent de se concentrer sur les tâches qui réclament notre attention. Éliminer les sources de distraction permet donc, par un effet mécanique, de consacrer plus de temps à faire du travail « utile », et donc de devenir plus productif.

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Et si Gordon Ramsay était informaticien ?

Depuis quelques temps je ne rate pas un épisode de l’émission Cauchemar en cuisine, qui est diffusée sur plusieurs chaînes télévisées françaises de la TNT ou du câble.

Le concept de cette émission est assez simple : Gordon Ramsay, un chef cuisinier écossais renommé, vient en aide à des restaurateurs au bord de la faillite. Là où ça devient amusant, c’est que Gordon n’a vraiment pas sa langue dans sa poche ; il n’hésite pas à s’énerver très fort quand il le faut, pour faire prendre conscience aux gens qu’il sont sur la mauvaise voie.
Bon, la traduction française a tendance à édulcorer son langage. Ainsi, la phrase «I will smash this plate on your fuking head» est devenu «Je vais casser cette assiette sur ta tête de bois»…

Au fil des épisode, on peut voir des cuisiniers sans talent, des gérants à l’égo stratosphérique, des restaurants complètement vides, des engueulades à côté des clients, …
Gordon goûte les plats, regarde comment fonctionne l’organisation du personnel, étudie les comptes financiers. Il met ensuite les responsables − le propriétaire, le gérant de salle, le chef cuisinier − face à leurs lacunes, leurs faiblesses, leur fainéantise, leur désorganisation. Quand les problèmes ont été compris (au bout de quelques bonnes engueulades hautes en couleur), il met en place un plan de bataille qui permet de remonter les résultats du restaurant.

Il utilise souvent les mêmes recettes (au sens figuré du terme, désolé je n’ai pas pu m’en empêcher) d’un restaurant à l’autre, mais à chaque fois avec des résultats différents. Ce qui est vraiment intéressant, c’est qu’il met en application des principes qui tiennent plus de l’entrepreneuriat que de la restauration. Il y a beaucoup d’inspiration à trouver là pour une équipe technique.

L’étude de marché

À chaque fois, Gordon fait un petit tour dans la ville où il est tombé. Il fait attention aux autres restaurants existants, et essaye de trouver le type de restauration qui n’est pas représenté. Il regarde aussi la clientèle existante (ou ce qu’il en reste), et à partir de tout ça il invente un nouveau visage au restaurant pour lui faire trouver une nouvelle clientèle.
Cette nouvelle identité est souvent mal vécue par les patrons qui voient leurs habitudes remises en question. Le menu est complètement revu (je vais y revenir), le restaurant est redécoré, parfois même renommé. Mais ce nouveau positionnement est gagnant, et l’augmentation des bénéfices lui donne toujours raison.

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Citation du jour : Guy Kawasaki

Je suis en train de lire le livre L’art de se lancer par Guy Kawasaki. C’est un livre très intéressant, dont je ferais une critique sur ce blog.

J’y ai lu aujourd’hui deux phrases que je voudrais partager avec vous :
“ Les gens qui sont bons acceptent d’être responsables. Les gens qui sont très bons demandent à l’être. ”

Je sais, ça paraît évident. Mais regardons-y de plus près.

J’ai connu 3 types de collègues :

  • Des personnes qui se satisfont de leur sort. Après avoir fait leur trou, elles s’y sentent bien et ne veulent pas risquer de quitter leur « zone de confort ».
  • Des ambitieux aux dents qui rayent le parquet. Ils cherchent à faire ami-ami avec le boss, à faire du lobbying, à obtenir des responsabilités et des prérogatives qu’ils ne méritent en rien.
  • Des gens sérieux et travailleurs, qui mettent leur énergie et leur conscience professionnelle au service de leur entreprise.

La troisième catégorie est la seule qui mérite qu’on s’y attarde. Ces personnes gravissent souvent des échelons sans s’en rendre compte. À force de travail, elles prouvent qu’elles valent plus que ce pourquoi elles ont été engagées. Un jour, le patron se rend compte qu’une part importante du travail repose sur les épaules d’une de ces personnes, que son champ d’opération déborde largement de ce qui est prévu.
L’exemple le plus simple : Combien de développeurs ai-je vu qui n’hésitaient pas à prendre d’eux-même en charge des responsabilités qui ne leur incombaient pas, et ce faisant, se retrouvaient à passer chef de projet plus vite que prévu ?

Quelqu’un qui est compétent et qui montre un bon esprit se verra confier des responsabilités, qu’il acceptera sûrement. Mais pour les mêmes raisons, quelqu’un de vraiment compétent et avec un très bon esprit fera déjà le boulot en question sans qu’on lui ait dit de le faire.

Et alors ?

Guy Kawasaki exprime cette pensée dans un chapitre consacré au recrutement. C’est une des raisons qu’il donne pour pousser à embaucher les meilleurs collaborateurs possibles, pas juste des personnes moyennes qui semblent convenir passablement. Et je confirme : c’est important !

Maintenant, de votre point de vue, comment vous définiriez-vous ? Êtes-vous bon, ou très bon ?

Préparer votre évaluation annuelle

La plupart des entreprises effectuent des entretiens annuels ou bi-annuels de leurs collaborateurs. Il sont habituellement réalisés par les managers, parfois avec l’assistance du DRH.

À quoi servent ces entretiens ?

Tout le monde attend ces entretiens avec impatience, mais souvent pour de mauvaises raisons. Un grand nombre de salariés n’y voient que le moment où va leur être annoncée leur augmentation de salaire. C’est évidemment un élément important de ces discussions, mais il ne faut pas que cela devienne une obsession qui occulte les autres aspects.

Les entretiens annuels sont un moment privilégié, pendant lequel on peut prendre un peu de recul par rapport à l’année (ou le semestre) écoulée. Le but est de récapituler les points forts et les points faibles, de revenir sur notre évolution au fil du temps ; comment on a réussi à s’améliorer, à progresser dans l’exécution de nos tâches.

Préparer l’entretien

Quelques jours avant l’entretien, prenez le temps de vous poser ces quelques questions :

  • Où en étais-je il y a un an, il y a 6 mois ? Mes supérieurs étaient-ils satisfait de mon travail ? Pourquoi ?
  • Quelle était l’évolution qu’on attendait de mois durant cette période ? Est-ce que mes objectifs étaient clairement définis ?
  • Quelles sont mes forces et mes faiblesses aujourd’hui ? En quoi sont-elles différentes d’auparavant ?
  • En toute honnêteté, quels sont mes coups d’éclats et mes ratages complets ?
  • Globalement, en suis-je là où je voudrais être ? Ai-je développé les connaissances et les capacités que je voudrais avoir ?

Quand vous avez répondu à ces questions, demandez-vous où vous voulez aller :

  • Suis-je satisfait de l’environnement technique dans lequel j’évolue, des projets sur lesquels je travaille ?
  • Dans quelle direction ma carrière doit-elle évoluer ? Qu’est-ce que je veux faire dans 6 mois, dans 1 an, dans 2 ans ?
  • De quelle aide ai-je besoin pour progresser ?

Une fois que vous avez fait le tour de ces questions (et seulement à ce moment-là), vous pouvez vous poser d’autres questions :

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Quand remettre les gens à leur place

J’ai souvent parlé du comportement en entreprise, en insistant sur l’aspect humain que doivent avoir les relations professionnelles. L’empathie – la capacité de comprendre les gens – et la politesse – se mettre à la place des autres – sont des qualités plus qu’appréciables dans la vie de tous les jours, mais aussi au travail. L’ère des chefs d’entreprise-dictateurs est révolue. Le meilleur moyen de faire travailler une équipe est de faire en sorte que ses membres se sentent bien et apprécient de travailler en commun.

Toutefois, il existe un cas (un seul !) où l’on peut sortir de ses gonds. C’est quand on a en face de soi une personne qui, justement, n’en a rien à faire des autres. C’est un comportement détestable, qui pourtant se rencontre de temps en temps.

Commençons par analyser le cas. De manière générale, les gens sont relativement civilisés et polis. Parfois, certaines discussions peuvent s’envenimer un peu, mais les choses restent globalement à un niveau acceptable. Mais certaines personnes utilisent cet état de fait, la plupart du temps de manière inconsciente, pour s’affirmer par la force ; ces personnes savent pertinemment qu’elles prennent peu de risques à se montrer odieuses.
Prenez par exemple ceux qui mettent de la musique à fond dans les transports en commun. Ils gênent à eux seuls plusieurs dizaines de personnes, mais ils s’en moquent. Consciemment, ils se disent juste « Je fais ce que je veux » ; mais surtout, leur subconscient leur susurre « C’est bon, tu peux y aller, de toute façon personne ne va oser bouger le petit doigt ! ». Et finalement, c’est bien ce qui arrive ; tout le monde se laisse emmerder, se disant qu’il vaut mieux supporter ça 15 minutes que de chercher le conflit.
Autre exemple : Un enfant chahuteur ira chercher la bagarre avec les plus petits que lui, parce qu’il sait qu’ils ne répliqueront pas.

Dans le monde de l’entreprise, c’est pareil.

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Lenny’s golden rule of management

Dans mon dernier billet, je vous parlais de la règle d’or du management de Loïc. Je vais maintenant vous parler d’une autre règle qui, sous son aspect – et son origine – humoristique, possède une réelle profondeur :

« Tout le monde peut faire des erreurs, c’est pour ça qu’il y a des gommes au bout des crayons »

Cette phrase est prononcée par Lenny, dans l’épisode L’ennemi d’Homer, dans le dessin animé « The Simpson« . Ah oui, dit comme ça, ça ne fait pas très sérieux. Mais réfléchissez-y bien.

J’ai vu trop de personnes qui ne pardonnaient aucune faute à leurs collègues. La moindre erreur devenait synonyme de débilité profonde de la part de celui ou celle que l’avait commise. Et non content de ne rien laisser passer ces personnes sont quasi-systématiquement blessantes dans leurs propos. Sans chercher à humilier les gens en public, elles y arrivent quand même.

Quand quelqu’un fait une erreur, il faut plutôt se faire rapidement une petite checklist mentale :

  1. Est-ce uniquement de sa faute ?
  2. Lui ai-je donné la formation nécessaire ? Lui ai-je consacré le temps et l’aide dont il/elle avait besoin ?
  3. Ne m’est-il pas arrivé de faire le même genre d’erreur ?

Sincèrement, on fait tous des erreurs ; c’est humain. Ne pas être capable de reconnaître cette réalité chez les autres démontre un manque de maturité. Évidemment, on peut s’énerver un peu quand quelqu’un fait plusieurs fois la même erreur, et qu’on est certain que cette personne bénéficiant de bonnes conditions pour réaliser son travail convenablement.

Mais la prochaine fois que vous sentirez la moutarde vous monter au nez, demandez-vous : est-ce que je n’ai jamais utilisé la gomme qui est au bout de mon crayon ?

Loïc’s golden rule of management

Je vous ai déjà parlé du site « Jester Management » créé par mon ami Loïc. C’est un très bon blog qui parle de management, de gestion de projet, de geekeries, etc. Si vous appréciez mon blog et que vous lisez l’anglais, c’est vraiment une lecture indispensable.

Les blogs ont souvent un message central. Pour le mien, c’est sûrement problèmes similaires, échelle différente. Pour Loïc, la règle d’or du management est la suivante :

Quand l’équipe réussi, c’est le succès de l’équipe ;
quand l’équipe échoue, c’est l’échec du manager.

De nombreuses personnes devraient s’inspirer de cette devise. Eh oui, quand vous gérez une équipe (même si elle n’est constituée que d’une seule personne !), vous devez prendre sur vous tous les échecs. C’est à ce prix que vous serez légitime en tant que manager. C’est ainsi que vous montrerez à vos gars (et filles) que vous êtes avec eux. Vous leur donnerez envie de se dépasser, car ils auront le sentiment d’appartenir à une vraie équipe.

Si vous devez faire face à un échec, commencez par vous demander si vous avez formé convenablement les membres de votre équipe. Avez-vous suivi leurs plannings correctement, avec toute l’attention que cela nécessitait ? Avez-vous toujours été disponible pour leur fournir l’aide dont ils avaient besoin ?

C’est l’inverse pour les succès. Ce sont les individus qui ont travaillé sous votre contrôle qui doivent être félicités. Ils se sentiront privilégiés et reconnus, et auront à coeur de s’investir davantage.

La diplomatie au travail

Quand on travaille en équipe, on doit apprendre à gérer les rapports humains. Nous ne sommes pas tous égaux face aux relations humaines. Certaines personnes se sentent à l’aise, d’autre non. Certaines personnes n’hésitent pas à imposer leurs vues, d’autres se mettent en retrait.

L’essentiel est de garder, en toute circonstance, un comportement qui permette de travailler efficacement. Si on peut se faire des amis au boulot, c’est la cerise sur le gâteau ; mais il ne faut pas se faire d’ennemis.

Les désaccords

Il existe un principe fondamental en entreprise : Critiquer les idées, pas les personnes

Quand on n’est pas d’accord avec les propositions de quelqu’un, il semble parfois plus facile de chercher à démolir la personne elle-même, plutôt que d’expliquer en quoi on est en désaccord. Ce n’est pas constructif, et vous attirera les inimitiés de vos confrères.

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