Idée d’entreprise : Import/export ciblé

Il m’est venu une idée de création d’entreprise que je voudrais partager avec vous.

L’année dernière, je suis allé au Québec − avec ma femme et ma fille − pour rendre visite à ma famille. Ma fille, alors âgée de 7 mois, était un peu enrhumée. En France, quand un bébé a le nez qui coule, on nous apprend à lui nettoyer avec des « unidoses » de liquide physiologique. On lui vide dans chaque narine le contenu d’une dose, et le liquide doit ressortir par l’autre narine. Ensuite on lui aspire les sécrétions (quel joli mot pour simplement parler de la morve) avec un « mouche-bébé ».

Si vous ne voyez pas pas à quoi ça ressemble, voici une photo :

Pourquoi je parle de ça ? Simplement parce que j’ai été effaré du prix des doses qu’on a trouvé à Montréal. En France, ça coûte environ 2,50 € pour 45 dosettes. Alors qu’au Québec il en coûte 17 $ pour 20 dosettes. Belle différence de prix, même au cours du dollar canadien. Et pourtant, je me demande un peu comment on peut s’occuper d’un bébé sans jamais avoir à lui nettoyer le nez.
Renseignement pris auprès de mon frère, qui vit là-bas, beaucoup de gens y ont appris à faire leur propre solution saline, en faisant bouillir de l’eau et en y ajoutant du sel… mais personne ne semble trouver ça pratique.

Bref, j’ai pensé immédiatement qu’il y avait forcément une opportunité d’importation parallèle de liquide physiologique. Vendus en grosses quantités, il y aurait sûrement moyen de proposer un prix raisonnable tout en gardant des marges confortables. Comment se fait-il que personne n’y ait pensé ?

Quand je parle d’importation parallèle, je ne parle pas d’importation illégale ou de marché noir, vous m’aurez compris. Mais plutôt d’importation dont la vente se ferait via des canaux de distribution non conventionnels. Si les pharmacies vendent un produit hors de prix, il peut être intéressant de passer par les associations, par les centres de soins ou les maternités, pour vendre en direct autant que possible.

De manière générale, je pense que ce concept peut sûrement être répliqué à toutes sortes d’autres produits ou services. Je suis certain qu’il y a des produits qui sont vendus horriblement chers à certains endroits, sans bonne raison. Peut-être parce que le marché semble trop petit pour intéresser d’autres acteurs. Ou parce que la différence de prix ne semble pas capable de générer à elle seule des ventes suffisantes.

Et pourtant ! Je pense par exemple au site MusicBox qui, il y a 10 ans, vendait en France à prix cassés des CD et des DVD qui venaient de Belgique. Il existe d’autres exemples de sites ultra-spécialisés, qui sont devenus des succès commerciaux indéniables. Dans le genre, la société à l’origine des sites Diapers.com (couches pour bébé) et Soap.com (savon) a été rachetée par Amazon en novembre dernier.

Le truc, c’est de trouver une combinaison produit/situation géographique qui combine plusieurs caractéristiques :

  • Un produit qui va générer des ventes récurrentes. Il faut répondre à un besoin répétitif. Une fois que vous aurez gagné un client, il y aura de fortes chances qu’il revienne vers vous.
  • Un marché de niche, une situation où la concurrence est faible. Cela a pour effet d’étouffer les guerres de prix. Et donc il est d’autant plus facile de se différencier par un prix de vente plus faible que celui des acteurs en place.
  • Un produit facile à importer, sans modification ou adaptation locale coûteuse à mettre en place.

Alors si vous trouvez des idées intéressantes, que vous allez vous lancez ou que vous souhaitez juste en discuter, n’hésitez pas à laisser des commentaires ou à me contacter directement.

Attention aux «sauveurs»

J’ai rencontré plusieurs situations où une personne était placée, ou se plaçait, en situation de «sauveur». Vous savez, c’est le syndrome qui fait qu’on pense parfois que, face à une situation problématique, le recrutement d’une seule personne va tout solutionner.

Malheureusement, cela a plusieurs effets pervers.

On vous présente un sauveur

Voilà la situation la plus fréquente. La hiérarchie de votre entreprise est persuadée qu’elle ne possède pas en interne les qualités nécessaires pour aller là où elle le souhaite. Elle embauche donc un caïd, une personne qui est censée avoir des aptitudes hors du commun, de par son intelligence, sa formation et/ou son expérience.
Souvent, on vous présentera une personne qui a un CV long comme le bras, ayant fait sa carrière dans de grosses boîtes (ou, en tout cas, dans des entreprises de taille supérieure à la votre). Cela lui donne une respectabilité et une assurance qui lui viennent de sa connaissance des sujets à traiter, de son habitude des procédures à appliquer.

Personnellement, j’ai déjà été confrontés à plusieurs sauveurs de ce genre. Je n’y ai vu que 2 issues possibles :

  1. Tout le monde se développe de grandes attentes, on espère de grandes choses. Et rapidement, on se rend compte que le sauveur n’est finalement pas à sa place. Il a l’habitude du cadre d’une grande entreprise, mais ne sait pas comment appliquer ses connaissances dans une petite boîte où il faut être plus réactif. Ou pire, il cherche à imposer sa manière de faire, sans prendre le temps de comprendre comment fonctionne l’entreprise ; il tente sa petite révolution, qui non seulement n’est jamais appréciée par les gens en poste, mais n’atteint pas son but la plupart du temps. Dans de telles situation, j’ai toujours vu le sauveur finir par quitter l’entreprise ou se faire virer ! Véridique.
  2. Le sauveur tente de faire son travail du mieux qu’il peut, en tentant de comprendre les méthodes de travail en place et en faisant preuve d’humilité. Malheureusement, si la direction l’a embauché en le présentant comme LA personne qui allait tout solutionner, c’est que de grands espoirs sont placés en cette personne. Et forcément, il est quasiment impossible de se montrer au niveau de ces espoirs. Systématiquement, ceux qui avaient dit «Vous verrez, avec lui tout ira mieux !» sont alors extrêmement déçus lorsqu’ils se rendent compte qu’ils n’ont pas recruté le surhomme escompté, et ils réagissent avec un excès inverse : le sauveur devient à leurs yeux un incompétent. Et souvent ils passent plusieurs fois de l’euphorie à la déception, de manière de moins en moins excessive, jusqu’à se rendre compte que la personne fait son travail efficacement, qu’il fallait juste lui donner le temps de monter en compétence.

Dans les deux cas, cette réaction est assez humaine mais reste très désagréable. Cela fait traverser des périodes de doutes, de déceptions, de conflits ; tout le monde se retrouve dans une situation d’échec à un moment ou un autre à cause de ce genre de situation.
Ce n’est pas bon pour l’entreprise, ce n’est pas bon pour les hommes, ce n’est pas efficace en terme de business.

Vous êtes le sauveur

Vous venez d’être recruté dans une entreprise, et dès le premier jour on vous fait comprendre qu’on vous attendait impatiemment. «Ah, toi au moins tu réussiras à faire avancer le projet X.», «Depuis le temps qu’on attend quelqu’un pour résoudre le problème Y.», «On a hâte que tu nous apprennes les vraies méthodes de travail !»

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Réduire les goulets d’étranglement

Un lecteur de ce blog a fait appel à moi récemment pour l’aider à améliorer l’organisation de son entreprise. Je ne suis pas consultant et je ne cherche pas à l’être, mais j’ai grandement apprécié l’expérience. Je ne vais évidemment rien divulguer de confidentiel à ce propos, mais j’ai quand même envie de partager avec vous quelques éléments fondamentaux de notre discussion.

Il s’agit presque d’un cas d’école : Une petite entreprise qui existe depuis assez longtemps, et avec juste assez de turn-over, pour qu’une partie non négligeable de la connaissance d’entreprise (expérience des clients, expertise technique, gestion des projets) soit concentrée sur le patron. Certains projets ont beau être gérés par d’autres personnes, il continue à jouer un rôle central qui finit par ralentir l’ensemble de l’activité.

Je lui ai proposé un plan de bataille en trois étapes :

  1. Déléguer
  2. Communiquer
  3. Définir un référentiel

Déléguer

Il me semblait important de commencer par imposer une nécessité : Déléguer tous les projets. Quand on est patron d’une entreprise, il faut pouvoir avoir un œil sur l’ensemble des projets, pouvoir intervenir dessus quand il le faut ; mais il ne faut pas être la personne qui a la responsabilité de la réussite du projet.

En déléguant chaque projet, on responsabilise les membres de l’équipe, et on se ménage la possibilité d’aider chaque projet au mieux en fonction des besoins.

Pour résumer, lorsqu’une personne concentre ainsi une majorité de connaissances, elle ne peut pas se consacrer à un projet − cela aurait un impact trop négatif sur tous les autres. Il faut prendre de la hauteur.
Être un manager et non un leader.

Par contre, il faut bien comprendre que la délégation des responsabilités ne veut pas dire qu’on se lave les mains des projets. Il faut au contraire forcer les collaborateurs à découper leurs tâches le plus finement possible. Ainsi il sera facile de définir les priorités entre les tâches, d’évaluer leurs durées, bref de combattre l’effet tunnel.

Communiquer

C’est bien beau de tout déléguer, mais cela fait prendre des risques. Et quand on a pris l’habitude d’être au centre de tous les projets, c’est forcément un peu effrayant.

La plupart des entreprises organisent une réunion hebdomadaire de suivi de projets. Sauf qu’il est difficile de passer le reste de la semaine sans avoir une vision précise de l’avancement des projets, et en cas de soucis on peut rapidement se prendre une semaine entière de retard. C’est ce qui amène souvent à faire du micro-management : on passe son temps à regarder au-dessus de l’épaule des autres, pour savoir où ils en sont ; c’est inefficace et désagréable.

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L’email n’est pas mort

Il y a quelques heures, j’ai écrit un commentaire en réponse à un billet du blog Entreprise 2.0. Ce billet, intitulé Peut-on envisager une entreprise sans email ? a pour thème l’abolition de l’usage de la messagerie électronique en entreprise. Son auteur estime que les nouveaux outils et les nouvelles pratiques permettent de se passer de l’email, et qu’il serait plus efficace de se concentrer sur l’emploi de plate-formes collaboratives, de messageries instantanées, de blogs d’entreprise, de micro-blogging, …

J’ai donc écrit un commentaire assez long pour donner mon avis sur la question. Je vais le reprendre ici en le développant un peu, parce que je pense qu’il s’agit d’un débat intéressant, qui est loin d’être clos.

Les outils de communication utilisés en entreprise

Avant de disserter sur l’évolution des communications intra- et inter-entreprises, passons déjà en revue les différents moyens de communication qui sont à notre disposition.

  • Le téléphone. Parfait pour les échanges rapides d’information entre deux personnes, il remplace la discussion en face-à-face en éliminant les barrières géographiques. Les discussions orales ont le grand avantage d’être rapides, contrairement aux échanges écrits − qu’ils soient instantanés ou non.
  • Le courrier postal et le fax. Encore très largement utilisés pour les échanges de documents écrits ayant une signification juridique, particulièrement lorsqu’il faut y apposer une signature. Je ne connais pas d’entreprise qui envoie ses contrats par email.
  • Les emails. C’est un moyen simple et très généralisé d’envoyer des messages textuels à des individus ou des groupes d’individus. La réception de messages se fait de manière non intrusive (contrairement au téléphone), même si cela peut être modifié par divers alertes visuelles et/ou sonores.
  • Les blogs d’entreprise. Ils permettent aux collègues d’une même structure d’échanger des idées utiles à l’avancement de leur travail ou de l’entreprise elle-même, dans un cadre où la réactivités des réponses aux idées n’est pas une nécessité forte. Ils permettent de suivre les différentes idées au fil du temps.
  • Lespartages de fichier (au sens NFS ou Samba/CIFS). Ils servent à stocker et partager tous types de fichiers, avec deux buts différents mais pas antinomiques : 1) la pérennité des données, 2) l’édition par plusieurs personnes.
  • Les wikis. Servent à stocker des données textuelles, avec les mêmes buts qu’un partage de fichiers (pérennité et accès multiple), en y ajoutant une facilité d’accès et des capacités d’édition collaborative accrues (historique des modifications, gestion des révisions).
  • Les forums d’entreprise et les messageries instantanées (ou les outils similaires comme Campfire). Ils sont utiles pour une collaboration orientée temps réel. Surtout utile pour les équipes qui sont “éclatées” géographiquement, comme succédané aux discussions de travail habituelles au bureau.
  • Le micro-blogging (popularisé par Facebook et Twitter). Sert à donner fréquemment des informations succinctes quant à l’avancement de ses projets.
  • Les outils de liste (todo-list, buglist). Ils servent à gérer les tâches à traiter.
  • Les lecteurs de flux RSS. Ils facilitent la veille technologique en permettant un accès centralisé rapide à un grand nombre de sources d’information.

On peut remarquer que j’ai aussi bien listé les moyens de communication stricto sensus (comparables au rôle de la voix dans une conversation entre deux personnes), que les moyens d’archivage des communications et des idées (comparable au rôle que les livres tiennent depuis qu’ils ont remplacé les traditions de mémoire orale).

Certains outils regroupent de manière centralisée certains de ces moyens de communication. La plupart des «logiciels de gestion de projet» intègrent au minimum un wiki et une liste de tâches, parfois en y ajoutant un forum et un partage de fichiers.

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Choisir un nom d’entreprise, de produit, de projet

Choisir un nom est souvent une étape bizarre. On a envie de trouver le bon nom, celui qui reflétera au mieux l’énergie et l’ambition qu’on place dans notre nouveau « bébé », qui sera le plus attractif, qui sonne le mieux à l’oreille…

Oui mais voilà, des fois on a beau se creuser la tête, il n’y a rien qui nous vient à l’esprit naturellement. Et pendant qu’on passe du temps à chercher, on risque de bloquer l’avancée du projet ; comme le nom apparaît partout, il est difficile de démarrer sans. Alors parfois on finit par prendre un nom à la va-vite, le moins mauvais qu’on avait trouvé, au risque de se le trainer pendant un bon bout de temps.

Dans le titre de ce billet, j’ai listé trois types de noms : celui qu’on veut donner à une entreprise, à un produit ou à un projet. Il y a de subtiles nuances entre chaque.

Entreprises

Un nom d’entreprise doit être à la fois parlant et facile à retenir, tout en étant assez générique pour ne pas limiter le champ d’activité. Idéalement, il faut prévoir un nom qui sonne agréablement dans toutes les langues, ou tout au moins les marchés qu’on souhaite attaquer (et l’anglais désormais incontournable).

Prenons l’exemple de Motobecane, dont le nom est quand même très connoté « 2 roues » et « franchouillard » ; ils ont fini par changer pour un nom plus neutre (MBK). Par contre, Peugeot produit aussi bien des voitures que des scooters, des vélos et des perceuses.

Une marque pourra être connue et reconnue comme telle, mais cela pourra prendre du temps. Si elle réussit à se faire connaître, son nom facilement identifiable lui permettra de se démarquer des autres. Consécration suprême − et dangereuse ! − il pourrait être utilisé comme nom commun (comme Frigidaire ou Kleenex).

Produits

Un nom de produit peut avoir de multiples facettes.

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Et si Gordon Ramsay était informaticien ?

Depuis quelques temps je ne rate pas un épisode de l’émission Cauchemar en cuisine, qui est diffusée sur plusieurs chaînes télévisées françaises de la TNT ou du câble.

Le concept de cette émission est assez simple : Gordon Ramsay, un chef cuisinier écossais renommé, vient en aide à des restaurateurs au bord de la faillite. Là où ça devient amusant, c’est que Gordon n’a vraiment pas sa langue dans sa poche ; il n’hésite pas à s’énerver très fort quand il le faut, pour faire prendre conscience aux gens qu’il sont sur la mauvaise voie.
Bon, la traduction française a tendance à édulcorer son langage. Ainsi, la phrase «I will smash this plate on your fuking head» est devenu «Je vais casser cette assiette sur ta tête de bois»…

Au fil des épisode, on peut voir des cuisiniers sans talent, des gérants à l’égo stratosphérique, des restaurants complètement vides, des engueulades à côté des clients, …
Gordon goûte les plats, regarde comment fonctionne l’organisation du personnel, étudie les comptes financiers. Il met ensuite les responsables − le propriétaire, le gérant de salle, le chef cuisinier − face à leurs lacunes, leurs faiblesses, leur fainéantise, leur désorganisation. Quand les problèmes ont été compris (au bout de quelques bonnes engueulades hautes en couleur), il met en place un plan de bataille qui permet de remonter les résultats du restaurant.

Il utilise souvent les mêmes recettes (au sens figuré du terme, désolé je n’ai pas pu m’en empêcher) d’un restaurant à l’autre, mais à chaque fois avec des résultats différents. Ce qui est vraiment intéressant, c’est qu’il met en application des principes qui tiennent plus de l’entrepreneuriat que de la restauration. Il y a beaucoup d’inspiration à trouver là pour une équipe technique.

L’étude de marché

À chaque fois, Gordon fait un petit tour dans la ville où il est tombé. Il fait attention aux autres restaurants existants, et essaye de trouver le type de restauration qui n’est pas représenté. Il regarde aussi la clientèle existante (ou ce qu’il en reste), et à partir de tout ça il invente un nouveau visage au restaurant pour lui faire trouver une nouvelle clientèle.
Cette nouvelle identité est souvent mal vécue par les patrons qui voient leurs habitudes remises en question. Le menu est complètement revu (je vais y revenir), le restaurant est redécoré, parfois même renommé. Mais ce nouveau positionnement est gagnant, et l’augmentation des bénéfices lui donne toujours raison.

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Citation du jour : Guy Kawasaki

Je suis en train de lire le livre L’art de se lancer par Guy Kawasaki. C’est un livre très intéressant, dont je ferais une critique sur ce blog.

J’y ai lu aujourd’hui deux phrases que je voudrais partager avec vous :
“ Les gens qui sont bons acceptent d’être responsables. Les gens qui sont très bons demandent à l’être. ”

Je sais, ça paraît évident. Mais regardons-y de plus près.

J’ai connu 3 types de collègues :

  • Des personnes qui se satisfont de leur sort. Après avoir fait leur trou, elles s’y sentent bien et ne veulent pas risquer de quitter leur « zone de confort ».
  • Des ambitieux aux dents qui rayent le parquet. Ils cherchent à faire ami-ami avec le boss, à faire du lobbying, à obtenir des responsabilités et des prérogatives qu’ils ne méritent en rien.
  • Des gens sérieux et travailleurs, qui mettent leur énergie et leur conscience professionnelle au service de leur entreprise.

La troisième catégorie est la seule qui mérite qu’on s’y attarde. Ces personnes gravissent souvent des échelons sans s’en rendre compte. À force de travail, elles prouvent qu’elles valent plus que ce pourquoi elles ont été engagées. Un jour, le patron se rend compte qu’une part importante du travail repose sur les épaules d’une de ces personnes, que son champ d’opération déborde largement de ce qui est prévu.
L’exemple le plus simple : Combien de développeurs ai-je vu qui n’hésitaient pas à prendre d’eux-même en charge des responsabilités qui ne leur incombaient pas, et ce faisant, se retrouvaient à passer chef de projet plus vite que prévu ?

Quelqu’un qui est compétent et qui montre un bon esprit se verra confier des responsabilités, qu’il acceptera sûrement. Mais pour les mêmes raisons, quelqu’un de vraiment compétent et avec un très bon esprit fera déjà le boulot en question sans qu’on lui ait dit de le faire.

Et alors ?

Guy Kawasaki exprime cette pensée dans un chapitre consacré au recrutement. C’est une des raisons qu’il donne pour pousser à embaucher les meilleurs collaborateurs possibles, pas juste des personnes moyennes qui semblent convenir passablement. Et je confirme : c’est important !

Maintenant, de votre point de vue, comment vous définiriez-vous ? Êtes-vous bon, ou très bon ?

Préparer votre évaluation annuelle

La plupart des entreprises effectuent des entretiens annuels ou bi-annuels de leurs collaborateurs. Il sont habituellement réalisés par les managers, parfois avec l’assistance du DRH.

À quoi servent ces entretiens ?

Tout le monde attend ces entretiens avec impatience, mais souvent pour de mauvaises raisons. Un grand nombre de salariés n’y voient que le moment où va leur être annoncée leur augmentation de salaire. C’est évidemment un élément important de ces discussions, mais il ne faut pas que cela devienne une obsession qui occulte les autres aspects.

Les entretiens annuels sont un moment privilégié, pendant lequel on peut prendre un peu de recul par rapport à l’année (ou le semestre) écoulée. Le but est de récapituler les points forts et les points faibles, de revenir sur notre évolution au fil du temps ; comment on a réussi à s’améliorer, à progresser dans l’exécution de nos tâches.

Préparer l’entretien

Quelques jours avant l’entretien, prenez le temps de vous poser ces quelques questions :

  • Où en étais-je il y a un an, il y a 6 mois ? Mes supérieurs étaient-ils satisfait de mon travail ? Pourquoi ?
  • Quelle était l’évolution qu’on attendait de mois durant cette période ? Est-ce que mes objectifs étaient clairement définis ?
  • Quelles sont mes forces et mes faiblesses aujourd’hui ? En quoi sont-elles différentes d’auparavant ?
  • En toute honnêteté, quels sont mes coups d’éclats et mes ratages complets ?
  • Globalement, en suis-je là où je voudrais être ? Ai-je développé les connaissances et les capacités que je voudrais avoir ?

Quand vous avez répondu à ces questions, demandez-vous où vous voulez aller :

  • Suis-je satisfait de l’environnement technique dans lequel j’évolue, des projets sur lesquels je travaille ?
  • Dans quelle direction ma carrière doit-elle évoluer ? Qu’est-ce que je veux faire dans 6 mois, dans 1 an, dans 2 ans ?
  • De quelle aide ai-je besoin pour progresser ?

Une fois que vous avez fait le tour de ces questions (et seulement à ce moment-là), vous pouvez vous poser d’autres questions :

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Il y a une limite à ce qu’on peut imposer

J’ai déjà écrit plusieurs billets consacrés à l’investissement personnel que l’on doit mettre dans son travail, que ce soit parce que les problèmes sont similaires malgré les différences d’échelle, ou parce qu’il y a toujours quelque chose à apprendre en entreprise, qu’il ne faut pas se sous-estimer, ou encore parce qu’il faut rester honnête en toute circonstance.

Comme je l’ai dit par le passé, il faut toujours chercher à progresser ; se mettre à la place des autres ; pensez aux choses auxquelles ils n’ont pas le temps de penser ; faire les choses qu’on est censé faire, pour leur éviter d’y penser à notre place ; apprendre de ses erreurs et ne pas y chercher d’excuse.

Je voudrais juste nuancer mon propos en disant qu‘il y a une limite à ce qu’on peut imposer aux autres.

Au sein d’une équipe

Cette limite est facile à atteindre quand on est « en bas » d’une hiérarchie, et qu’on tente d’imposer des solutions à ses supérieurs ou à l’ensemble du groupe. Le manque d’autorité empêche bien souvent de faire prendre aux autres le temps d’écoute et d’analyse nécessaire.

Mais cela peut aussi concerner des requêtes « top-down », qui peuvent être mal perçues car elles chamboulent les (mauvaises ou bonnes) habitudes.

Forcer les choses est la pire des démarches. Cela ne peut aboutir que sur des levées de boucliers.
Il vaut mieux adopter la technique du « courage, fuyons ! » :

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