Ces derniers temps, j’ai eu plusieurs discussions avec d’autres informaticiens, orientées sur des sujets comme les méthodes agiles en général et plus particulièrement les tests unitaires. C’est toujours intéressant de confronter sa propre vision à celle des autres. Une des choses qui m’a marqué, c’est que plus de la moitié…
Les emails en entreprise… encore
J’ai entendu ce matin à la radio une information qui m’a fait bondir (et un peu rigoler). Atos va arrêter l’usage des emails, pour privilégier la communication directe entre ses collaborateurs, tout en mettant en place des outils de communication instantanée. L’argument utilisé est que les collaborateurs reçoivent 200 emails…
Faut-il embaucher des geeks ?
Je réfléchis à cet article depuis quelque temps. En fait, depuis un échange de commentaires dans l’un de mes précédents articles. La question concernait le fait d’embaucher (ou non) des développeurs qui codent pendant leur temps libre. Est-ce une bonne chose ? Naturellement, j’aurais tendance à préférer un gars (ou une…
Ma méthode «musicale»
Je n’en ai jamais parlé sur ce blog, mais j’ai quelques activités en dehors de l’informatique et de l’entrepreneuriat. L’une d’elles est la musique. Je joue de la basse depuis l’âge de 16 ans, de la basse 6 cordes depuis 10 ans, et de la basse fretless depuis 2 ans.…
Améliorer les flux d’information
J’ai entendu récemment un échange qui m’a amusé, entre un oncle et une tante.
Elle de dire :
Mais tu ne m’écoutes pas ?
Et lui de répondre :
Je ne peux pas, tu parles tout le temps !
Derrière cette blague potache, on peut toutefois discerner une vérité universelle. Dans un flot incessant de communication, il devient difficile de faire le tri entre les informations pertinentes et celles qui ne le sont pas.
Dans le monde de l’entreprise, cela est d’autant plus vrai que le nombre d’interlocuteurs est souvent bien plus grand que dans le cadre plus restreint de la sphère familiale proche. Chaque nouvel intervenant sur un projet communique à son tour en direction de toutes les autres personnes concernées, ce qui démultiplie les échanges.
C’est toujours pareil
J’imagine que cela a dû vous arriver, d’effacer plusieurs dizaines d’emails que vous aviez reçu dans la même journée, et qui ne véhiculaient aucune information réellement utile pour vous. Et si vous réfléchissez bien, vous vous souviendrez que vous en avez vous-même envoyé un certain nombre dans la même journée.
Pourquoi envoie-t-on ce genre d’email ? Les raisons habituelles sont, en vrac :
- Pour transmettre l’information à tous ceux qui pourraient en avoir besoin.
- Pour élargir une discussion, s’assurer que notre désaccord avec Untel sera connu de tous.
- Pour faire passer ses choix en douce («Comment ça tu n’es pas au courant ? Je l’ai proposé dans un email il y a 3 semaines et tu ne m’as pas dit non !»).
- Pour se couvrir, en rejetant la faute sur les autres («Ça fait 2 mois que je vous préviens qu’on n’y arrivera pas, à raison de 15 emails par jour !»).
Et quand ce n’est pas par email, ça peut prendre la forme de blogs ou de forums d’entreprise dont le rapport signal/bruit décroit au fur et à mesure que la quantité d’information échangée augmente.
Encore un peu de délégation
Il y a quelques temps, je vous parlais d’un lecteur de ce blog que j’ai aidé à identifier comment il pouvait ne plus être un goulot d’étranglement (j’ai tenté, en tout cas). Un des points les plus importants de mes conseils − le premier de tous, en fait − concernait la délégation.
Nous avons échangé quelques emails par la suite, et je voudrais vous en rapporter la teneur. Pour simplifier, disons que j’ai voulu le convaincre de la réelle nécessité de confier ses tâches.
Quelques morceaux choisis :
- «Le message n’est pas “tu ne dois pas être seul responsable d’un projet”, mais plutôt “tu ne dois jamais être le responsable d’un projet”. Ça me semble vraiment important si tu veux pouvoir apporter ton expertise sur un projet qui le nécessite, sans pour autant stopper tous les autres projet pendant ce temps.»
- «Ton entreprise cherche à gérer un nombre de projets croissant au fil du temps. Ce développement (commercial) ne peut pas être lié uniquement à l’augmentation de tes heures travaillées. Une fois que tu bosseras 24h/24, tu feras comment pour traiter de nouveaux clients ?»
- «La confiance des clients repose sur toi, oui. Et pour garder cette confiance, il faut qu’ils sachent que tu peux intervenir sur leur projet à tout moment si c’est nécessaire. Mais ça ne veut pas dire que l’intégralité des aspects de tous les projets doivent être gérés par toi au quotidien.»
Quelques exemples de délégation
1. Quand Alain Prost a créé son écurie de Formule 1 (ce n’est pas un très bon exemple, vu qu’elle a coulé, mais vous voyez ce que je veux dire), tout ça reposait sur son nom et son image. Mais il ne pouvait pas s’occuper en même temps de la recherche de sponsors, des stratégies de course, du développement de la voiture en cours d’utilisation, du programme de création de celle de l’année suivante, du recrutement du personnel, du remplacement du papier-toilette, …
Même si c’était lui qui était « à la barre », tout le monde sait qu’il avait un directeur commercial, un directeur de course, un responsable des essais, un directeur technique, …
2. Un grand chef cuisinier ne peut pas être tout le temps derrière les fourneaux. Ne serait-ce que parce qu’ils ont souvent plusieurs restaurants. On sait pertinemment qu’ils ont plusieurs sous-chefs dans chaque restaurant, et que ce sont eux qui gèrent en direct les cuisiniers et les commis en cuisine. L’important, c’est que le nom des grands chefs est un gage. Un gage de quoi ? De sérieux dans la formation des cuisiniers, d’expertise dans le choix des aliments, d’originalité dans les recettes des menus proposés. On estime qu’ils suivent d’assez près ce qui se passe dans leurs cuisine, pour garantir que les plats qui en sortent sont tous quasiment-comme-s’il-l’avait-cuisiné-lui-même.
Si on ne peut pas l’imprimer, ça n’existe pas
J’ai entendu cette réflexion («Si on ne peut pas l’imprimer, ça n’existe pas») durant une réunion qui avait pour thème les nouveaux tableaux de statistiques que nous sommes en train de mettre en place dans mon entreprise. Elle m’a semblé assez intéressante pour la partager ici. Nous réfléchissions aux différentes…
Citation : «Vendredi 17h, ça veut dire lundi»
Vendredi matin, un de mes collègues est venu me voir pour qu’on planifie une petite réunion de travail plus tard dans la journée. Si vous avez lu mon billet sur le harcèlement positif, vous savez déjà comment je travaille : Lorsque quelqu’un a besoin de moi pour accomplir une tâche urgente,…
Réduire les goulets d’étranglement
Un lecteur de ce blog a fait appel à moi récemment pour l’aider à améliorer l’organisation de son entreprise. Je ne suis pas consultant et je ne cherche pas à l’être, mais j’ai grandement apprécié l’expérience. Je ne vais évidemment rien divulguer de confidentiel à ce propos, mais j’ai quand même envie de partager avec vous quelques éléments fondamentaux de notre discussion.
Il s’agit presque d’un cas d’école : Une petite entreprise qui existe depuis assez longtemps, et avec juste assez de turn-over, pour qu’une partie non négligeable de la connaissance d’entreprise (expérience des clients, expertise technique, gestion des projets) soit concentrée sur le patron. Certains projets ont beau être gérés par d’autres personnes, il continue à jouer un rôle central qui finit par ralentir l’ensemble de l’activité.
Je lui ai proposé un plan de bataille en trois étapes :
- Déléguer
- Communiquer
- Définir un référentiel
Déléguer
Il me semblait important de commencer par imposer une nécessité : Déléguer tous les projets. Quand on est patron d’une entreprise, il faut pouvoir avoir un œil sur l’ensemble des projets, pouvoir intervenir dessus quand il le faut ; mais il ne faut pas être la personne qui a la responsabilité de la réussite du projet.
En déléguant chaque projet, on responsabilise les membres de l’équipe, et on se ménage la possibilité d’aider chaque projet au mieux en fonction des besoins.
Pour résumer, lorsqu’une personne concentre ainsi une majorité de connaissances, elle ne peut pas se consacrer à un projet − cela aurait un impact trop négatif sur tous les autres. Il faut prendre de la hauteur.
Être un manager et non un leader.
Par contre, il faut bien comprendre que la délégation des responsabilités ne veut pas dire qu’on se lave les mains des projets. Il faut au contraire forcer les collaborateurs à découper leurs tâches le plus finement possible. Ainsi il sera facile de définir les priorités entre les tâches, d’évaluer leurs durées, bref de combattre l’effet tunnel.
Communiquer
C’est bien beau de tout déléguer, mais cela fait prendre des risques. Et quand on a pris l’habitude d’être au centre de tous les projets, c’est forcément un peu effrayant.
La plupart des entreprises organisent une réunion hebdomadaire de suivi de projets. Sauf qu’il est difficile de passer le reste de la semaine sans avoir une vision précise de l’avancement des projets, et en cas de soucis on peut rapidement se prendre une semaine entière de retard. C’est ce qui amène souvent à faire du micro-management : on passe son temps à regarder au-dessus de l’épaule des autres, pour savoir où ils en sont ; c’est inefficace et désagréable.
Le «harcèlement positif» comme méthode de travail
Il y a environ un an, je vous parlais du logiciel Action Method. Il propose une fonctionnalité «nagging», qui permet de rappeler au responsable d’une tâche que celle-ci réclame une attention particulière ou une exécution rapide. J’aime bien cette fonction toute simple mais très utile. J’ai implémenté la même chose…